Εθνική Οικονομική Στρατηγική: Από τη Θεωρία στην Πράξη

Είναι πασιφανές ότι η Εθνική Οικονομία και η καλή ποιότητας ζωής των πολιτών οποιασδήποτε χώρας αποτελεί τον ακρογωνιαίο λίθο για διαχρονική βιωσιμότητα, δύναμη σε θέματα διαπραγματεύσεων, και ισχύ στο παγκόσμιο στερέωμα είτε σε πολιτικό είτε σε οικονομικό-εμπορικό επίπεδο. Εμείς ως μικρή χώρα έπρεπε την Εθνική Οικονομία να τη διαφυλάξουμε ως κόρη οφθαλμού γιατί είναι το μόνο διαπραγματευτικό χαρτί που έχουμε για να μπορέσουμε να διεκδικήσουμε κάτι καλύτερο από το σχέδιο Ανάν.

 Ως παράδειγμα ας πάρουμε την Κίνα όπου έχει αναδειχθεί σε έναν παγκόσμιο οικονομικό γίγαντα και αυτή τη στιγμή βρίσκετε στην 3^η θέση παγκόσμια πίσω από τις ΗΠΑ και Ιαπωνία  Για να φτάσει η Κίνα από τη θεωρία στην πράξη έχει καταφέρει πολλά. Ως χώρα με μοντέλο παρόμοιο του πρώην ανατολικού μπλοκ χειρίστηκε πολύ έξυπνα τις μεταρρυθμίσεις σε οικονομικό και πολιτικό επίπεδο και δεν έπεσε στην παγίδα της πρώην ΕΣΣΔ. Δηλαδή φιλελευθεροποίησε την οικονομία σε μεγάλο βαθμό και κράτησε το πολιτικό σύστημα. Δεν θα αργήσει να έρθει και η στιγμή στην Κίνα που θα ξυπνήσει ο πολίτης και θα ζητήσει τα δικαιώματα του. Πολύ πρόσφατα σε εργοστάσιο της Honda είχαν απεργήσει οι υπάλληλοι ζητώντας αυξήσεις πέραν του 30% όπου και τις πήραν. Εξού και το σλόγκαν «Φωνή Λαού, Φωνή Θεού». Από την δική μας πλευρά μπορούσαμε να αντιγράψουμε τη στρατηγική του Λουξεμβούργου όπου έχει τον μισό μας πληθυσμό όμως έχει μια πολύ ισχυρή οικονομία η οποία βασίζεται σε πυλώνες ίδιους με εμάς όπως ισχυρό τραπεζικό σύστημα και υγιές δημόσια οικονομικά. Δυστυχώς εμείς ενώ εντοπίσαμε όλοι μας τα δημοσιονομικά προβλήματα βλέπουμε να παραμένουν άλυτα και χρονοβόρα. Άρα η Θεωρία από την Πράξη είναι μια τεράστια διαδρομή.

Αρκετά κράτη και εταιρείες κολοσσοί κόλλησαν στην μέση της πορείας υλοποίησης με τραγικά αποτελέσματα για την οικονομία, βιωσιμότητα των και ανταγωνιστικότητας. Χώρες με τεράστια Ιστορία υποφέρουν σε θέματα οικονομίας όπως Ισπανία, Ιρλανδία, Πορτογαλία, Ελλάδα, Ισλανδία και Ουγγαρία. Εταιρείες κολοσσοί εξαφανίστηκαν από τον παγκόσμιο οικονομικό-εμπορικό χάρτη όπως Enron, WorldCom, Lehman Brothers, Ascom Hasler, και Parmalat.

Έχουν διατυπωθεί πολύ καλές ιδέες από αρκετούς γνώστες και έγκριτους επιστήμονες σε θέματα οικονομίας. Διερωτήθηκε κανείς γιατί δεν μπορούν να υλοποιηθούν? Ο απλός πολίτης σίγουρα θα διερωτάται, αφού έχουμε τόσο καλούς επιστήμονες γιατί δεν μπορούμε να καταπολεμήσουμε τα οικονομικά και κοινωνικά προβλήματα? Το συμπέρασμα για να μην μπορεί να υλοποιηθεί μια καλή ιδέα, συνεπάγεται ότι δεν υπάρχουν ικανοί στρατηγικοί μάνατζερ ώστε να χαράξουν το επιχειρησιακό σχέδιο, να εκπαιδεύσουν τους υφισταμένους των, να επιλέξουν τα μέσα εκτέλεσης όπως κεφάλαια, ανθρώπους και μηχανήματα (Money, Man, Machinery), να εμπεδώσουν την στρατηγική αλλαγής (change management), να χαράξουν συστήματα διεύθυνσης απόδοσης (performance management systems), και να  εμπεδώσουν την κατάλληλη κουλτούρα (culture of change).

Το επιχειρησιακό πλάνο δεν είναι απλό αλλά χρειάζεται η συνένωση του πάζλ σε λογιστικό/οικονομικό, στρατηγικό μάρκετινγκ, και στρατηγική επέκτασης σε επίπεδο εταιρικό/κρατικό. Η στρατηγική έχει όνομα συγκεκριμένο γιατί ανάλογα με την επιλογή στρατηγικής έχει και διαφορετική στρατηγική μάρκετινγκ όπως στρατηγική διαφοροποίησης (differentiation), στρατηγική στοχευόμενη (Focus), ή στρατηγική ανάπτυξης (Product Development). Η στρατηγική χωρίζεται σε τρία αλληλένδετα επίπεδα όπως εταιρική (corporate), επιχειρησιακή (business),  και τμηματική (functional). Στην χώρα μας ακούμε αρκετά άτομα να αναφέρουν το θέμα της στρατηγικής με γενικολογίες. Αυτό δεν υποδηλεί τίποτε παρά μόνο καινές λέξεις γιατί όπως έχω αναφέρει πιο πάνω η στρατηγική έχει συγκεκριμένο όνομα και ανάλογα με την κατάλληλη επιλογή θα χαραχτεί και το ανάλογο πλάνο εκτέλεσης.

Οι στρατηγικοί Μάνατζερ είναι άτομα με πολλαπλές και πολυεπίπεδες γνώσεις με κύρια δυνατά σημεία τις γνώσεις σε θέματα μάνατζμεντ, στρατηγικής και λογιστικής/οικονομικής διεύθυνσης. Τα πιο πάνω προσόντα τα αποκτούν άτομα τα οποία είναι κάτοχοι επαγγελματικών μεταπτυχιακών (MBA) και διδακτορικών (DBA) στην διοίκηση επιχειρήσεων. Τα συγκεκριμένα προγράμματα συνδυάζουν την ακαδημαϊκή γνώση με πραγματικά case studies από τον κόσμο των επιχειρήσεων. Οι πρώτοι διδάξαντες αμερικάνοι είχαν εισάγει τα εν λόγω μεταπτυχιακά/διδακτορικά προ πολλών δεκαετιών. Τα συγκεκριμένα πτυχία προετοιμάζουν τους μελλοντικούς ηγέτες σε θέματα οικονομίας και διοίκησης. Αν το υφιστάμενο ακαδημαϊκό σύστημα δεν συντρέχει και αναπροσαρμόζεται με τις ανάγκες της πραγματικής  οικονομίας τότε απέτυχε. Συνεπώς τα ακαδημαϊκά προγράμματα πρέπει να αναπροσαρμόζονται σύμφωνα με τις εξελίξεις και αλλαγές στο παγκόσμιο στερέωμα. Στην χώρα μας κανένα πανεπιστημιακό ίδρυμα δεν έχει εισάγει το DBA το οποίο είναι το κορυφαίο διδακτορικό σε επαγγελματικό επίπεδο σπουδών. Είναι σημαντικό να αναφέρουμε ότι το DBA είναι εντελώς διαφορετικό από τα κλασσικά διδακτορικά (PhD).

Απλώς να αναφέρουμε μερικά παραδείγματα, ο Τζέιμι Ντάιμον ελληνικής καταγωγής ο οποίος βρίσκεται στο τιμόνι της πιο επιτυχημένης τράπεζας JP Morgan Chase είναι απόφοιτος του Χάρβαρντ (MBA) και πτυχιούχος ψυχολογίας και οικονομικών του Tufts. To Χάρβαρντ κατατάσσεται δεύτερο παγκόσμια ως σχολή Διοίκησης Επιχειρήσεων σύμφωνα με τους Financial Times. Ο κυπριακής καταγωγής Κωνσταντίνος Μαρκίδης είναι κάτοχος διδακτορικού του Χάρβαρντ (DBA) και συγκαταλέγεται στους πέντε καλύτερους Μάνατζμεντ Γκουρού στον κόσμο και ανάμεσα στους καλύτερους 50 Thinkers. Ο νυν πρόεδρος της κεντρικής τράπεζας της Αμερικής (Federal Reserve) Ben Bernanke είναι κάτοχος διδακτορικού  στα οικονομικά του MIT και ήταν για πολλά χρόνια σύμβουλος του κράτους του Ισραήλ σε θέματα οικονομικής πολιτικής. Εδώ ανάγεται και το θέμα για το πώς ένα κράτος στρατεύει τους καλύτερους επιστήμονες. 

Δυστυχώς στην χώρα μας δεν έχουν εισαχθεί τέτοια προγράμματα σπουδών σε επίπεδο διδακτορικού. Συνεπώς πως θα έχουμε τους μέλλοντες τιμονιέρηδες της οικονομίας του τόπου είτε σε δημόσιο ή ιδιωτικό τομέα? Οι άγγλοι είχαν αντιγράψει τα προγράμματα του MIT της Αμερικής από το 1967 το οποίο συγκαταλέγεται στις κορυφαίες σχολές Διοίκησης στον κόσμο και ίδρυσαν τα δικά τους Business Schools (LSE και LBS). Οι κινέζοι έχουν το δικό τους business school (Hong Kong UST Business School) το οποίο σύμφωνα με τους Financial Times (Global MBA Rankings 2010) βρίσκετε στην ένατη θέση παγκόσμια.

Συνεπώς διαφαίνεται ότι τίποτα δεν είναι τυχαίο στον παγκόσμιο χάρτη. Τα κράτη τα οποία επιβιώνουν είναι αυτά τα οποία προδιαγράφουν το μέλλον τους. Είναι κράτη τα οποία επενδύουν στην παραγωγή νέας γνώσης, καινοτομία και έρευνα. Είναι κράτη τα οποία βάζουν ψηλά τον πήχη και παρέχουν όλα τα εφόδια στους ανθρώπους των οι οποίοι έχουν τα φόντα να διαπρέψουν. Αν ένα κράτος δεν παράγει τους μελλοντικούς ηγέτες του τότε η αποτυχία είναι προδιαγραφόμενη. Θέτω τα πιο κάτω κριτικά ερωτήματα προς πάντες οι οποίοι βρίσκονται στα κέντρα λήψης αποφάσεων: το παρόν σύστημα ανάγει την αξιοκρατία? Το παρόν σύστημα παράγει τους μέλλοντες ηγέτες σε θέματα οικονομίας και διοίκησης? Το παρόν σύστημα παιδείας συντρέχει και συμπλέει με τις ανάγκες της σύγχρονης οικονομίας? Προσωπική μου άποψη είναι ότι χρειάζεται να γίνουν πολλά και ο δρόμος είναι πολύ μακρύς ώστε να φτάσουμε στο επιθυμητό αποτέλεσμα. Όπως μια ποδοσφαιρική ομάδα δημιουργεί ακαδημίες για να εκκολάψει τους μέλλοντες αστέρες της έτσι και τα κράτη πρέπει να δημιουργούν τις βάσεις και την υποδομή ώστε να εκκολάψουν τους μέλλοντες ηγέτες σε θέματα οικονομίας και διοίκησης οι οποίες πρέπει να συντρέχουν με τον πραγματικό κόσμο των επιχειρήσεων και της οικονομίας και όχι σε μια εικονική πραγματικότητα.  

Mentoring και Coaching – Αναπόσπαστα μέρη του σύγχρονου Μάνατζμεντ στο χώρο εργασίας

Οι περισσότεροι από μας δεν συνειδητοποιούν ότι ο εργασιακός χώρος είναι ένα μοναδικό μαθησιακό περιβάλλον με τις ευκαιρίες να συνεχιστούν σε δια βίου μάθησης.  Σήμερα, περισσότερο από πάντα, οι οργανισμοί δεν έχουν αντιληφθεί τη σημασία και τις ευκαιρίες ανάπτυξης της ηγεσίας (leadership) στους ανθρώπους ώστε να παρακινήσουν τους υπαλλήλους προς θετική απόδοση και αύξηση παραγωγικότητας με αποτέλεσμα ο οργανισμός να είναι πιο ανταγωνιστικός.  Οι όροι Mentoring  και Coaching είναι μέρος αναπόσπαστο του σύγχρονου Μάνατζμεντ όπου και  χρησιμοποιούνται συχνότερα στους οργανισμούς για να βελτιώσουν τις ικανότητες και δεξιότητες της ηγεσίας.

Αυτοί οι όροι, εντούτοις, χρησιμοποιούνται εναλλακτικά και οι έννοιες είναι συγκεχυμένες. Είναι σημαντικό για τους οργανισμούς να έχουν έναν σαφή καθορισμό κάθε προγράμματος ώστε να μην οδηγείται ο οργανισμός σε απρομελέτητες εκβάσεις. Αυτό που είναι σημαντικό είναι ότι οι διαφορετικές ανάγκες και οι απαιτήσεις γίνονται σαφώς κατανοητές και τα κατάλληλα μέτρα (είτε πρόκειται για mentoring ή coaching) λαμβάνονται.  Αυτό θα οδηγήσει στη βέλτιστη αποτελεσματικότητα των προγραμμάτων.  Κάτω από τις διαφορετικές πτυχές mentoring και coaching πρέπει να εξετάζονται.

Mentoring

Οι κορυφαίοι οργανισμοί σήμερα αναγνωρίζουν το mentoring ως αποτελεσματικό πρόγραμμα για να αναπτύξει το προσωπικό  του οργανισμού τους για να παραμείνουν ανταγωνιστικοί. Mentoring είναι η μορφή παροχής υποστήριξης στην οποία τα άτομα με πιο προηγμένες εμπειρίες και γνώσεις (Mentors - Σύμβουλοι) στρατεύονται με σκοπό την προώθηση της ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού στον οργανισμό.

Από πλευράς mentoring τα προγράμματα για να είναι επιτυχής μέσα στα δυναμικά πλαίσια, υπάρχουν διάφοροι παράγοντες στους οποίους οι οργανισμοί θα πρέπει να δώσουν προσοχή.  Πρώτα απ' όλα, είναι η ανάγκη να αξιολογηθεί η κατάσταση και να καθοριστεί εάν το mentoring είναι το αποτελεσματικότερο σχέδιο δράσης. Παραδείγματος χάριν, mentoring είναι μια αποτελεσματική στρατηγική μεταφοράς γνώσης και μπορεί να λειάνει τη μετάβαση ενός υπαλλήλου στη διαχείριση από έναν άλλο ρόλο με αποτέλεσμα την αύξησης της παραγωγικότητας. Γενικά, mentoring είναι μια αποτελεσματική λύση εκμάθησης όπου υπάρχουν συγκεκριμένοι στόχοι. Η κατευθυντήρια δύναμη mentoring είναι η σχέση μεταξύ των δύο ανθρώπων που συμμετέχουν στη διαδικασία εκμάθησης. Η ελλοχεύουσα αποτελεσματικότητα της διαδικασίας εκμάθησης προέρχεται από τη δυναμική και την ποιότητα αυτής της σχέσης. Χειρωνακτική εμπιστοσύνη, ο σεβασμός και η ανοικτή επικοινωνία είναι τα θεμέλια.

Τα δύο πεδία ανάπτυξης υπαλλήλων για τα οποία οι οργανισμοί πρέπει να δώσουν μεγίστη προτεραιότητα χρισημοποιώντας το  mentoring, είναι η  Ανάπτυξη σταδιοδρομίας και η Ανάπτυξη δεξιοτήτων.

Ανάπτυξη σταδιοδρομίας - Όταν ένας εργαζόμενος στερείται το κίνητρο, ίσως λόγω υποεκμετάλλευσης  των δεξιοτήτων του, ή λόγω ανάγκης για μια νέα πρόκληση, ή ίσως το άτομο είναι φιλόδοξο και θέλει να πάρει τη σταδιοδρομία του στο επόμενο επίπεδο, ένας σύμβουλος (Mentor) μπορεί να υποκινήσει και να  τινάξει επάνω την προοπτική του υπαλλήλου ως προς την  σταδιοδρομία του: π.χ. με την υποστήριξη της συμμετοχής του στα νέα προγράμματα. Παροχή υποστήριξης στην επιδίωξη των νέων ευκαιριών μέσα σε άλλες ομάδες στην οργάνωση. Παροχή μιας ευρύτερης προοπτικής του οργανισμού για να καθορίσουν πώς μπορούν να συμβάλουν προς την ικανοποίησή τους και ταυτόχρονα προς όφελος του οργανισμού.

Ανάπτυξη δεξιοτήτων - Πολύ συχνά στους οργανισμούς η προώθηση χρησιμοποιείται ως στρατηγική διατήρησης για τους ικανούς και πιστούς υπαλλήλους.  Ανταμείβονται με μια θέση στο Μάνατζμεντ, αλλά λόγω μη επαρκούς  εμπειρίας, αισθάνονται  ότι δεν έχουν τα εφόδια για να εκτελέσουν το ρόλο επαρκώς. Ένας σύμβουλος (Mentor) μπορεί να βοηθήσει έναν υπάλληλο σε αυτές τις καταστάσεις να μάθει και να αναπτύσσει τη διορατικότητα, γνώση, δεξιότητες και συμπεριφορές που πρέπει να είναι αποτελεσματικός και να αρμόζει στο νέο ρόλο του. Ένα παράδειγμα αυτού θα ήταν ένας διευθυντής που αναπτύσσει τις δεξιότητές του στη διαχείριση του προγράμματος του γραψίματος επιχειρησιακού πλάνου περίπτωσης (business plan writing).

Coaching

Το coaching είναι αποτελεσματικότερο σε απάντηση σε ένα ζήτημα απόδοσης (σε αντιδιαστολή με μια έλλειψη δεξιοτήτων), ή όταν υπάρχει μια ανάγκη για μια πιο ολοκληρωμένη προσωπική ανάπτυξη σε αντιδιαστολή με την εκμάθηση των συγκεκριμένων στόχων και των δεξιοτήτων. Το coaching είναι μια από τις καταλληλότερες  λύσεις εκμάθησης για εκείνους τους υπαλλήλους που λένε ότι «θέλω να είμαι ακόμα αποτελεσματικότερος στην εργασία μου». Η εκμάθηση στη διαδικασία coaching, αντίθετα από το mentoring, δεν στηρίζεται σε μεγάλο ποσοστό στη σχέση των ανθρώπων που συμμετέχουν στο πρόγραμμα. Ο Coach είναι βοηθός και παρέχει στους εκπαιδευόμενους (coachees) τις απαραίτητες ευκαιρίες και τα εργαλεία που μπορούν να τους επιτρέψουν να αναπτυχθούν. Ο Coach επιτρέπει στον εκπαιδευόμενο (coachee) για να επιλέξει τη σωστή δραστηριότητα για την επιθυμητή έκβαση.  Ο τελευταίος στόχος ενός καλού Coach είναι ότι το εκπαιδευόμενο άτομο (coachee) στην ολοκλήρωση του προγράμματος θα είναι σε θέση να κάνει αυτοκριτική στον εαυτό του υποβάλλοντας μόνος τις απαραίτητες ερωτήσεις με αυτοσκοπό την βελτίωση και ανάπτυξη προς όφελος ιδίου και οργανισμού.

Η ουσιαστική διαφορά μεταξύ ενός Coach και ενός Mentor είναι ότι ο Coach δεν δίνει τις συμβουλές ή απαντά αλλά υποβάλλει τις αποτελεσματικές ερωτήσεις για να βοηθήσει το άτομο να αποκαλύψει την τρέχοντα πραγματικότητα και το όραμα του. Ένας Coach προκαλεί το άτομο όπου χρειάζεται να προσπαθήσει στις νέες προοπτικές και περαιτέρω να έχει τη δυνατότητα να εξετάζει τις διαφορετικές δυνατότητες.

Αποτελεσματικός  Mentor ή Coach

Η κριτική ερώτηση που απασχολεί  τους οργανισμούς είναι «ποιος είναι καταλληλότερος»; Ο Mentor ή ο Coach για να είναι σύμβουλος και παροχέας υποστήριξης στο ανθρώπινο δυναμικό του οργανισμού;

Στην περίπτωση mentoring, η κατάσταση θα πρέπει να αξιολογηθεί, και εάν το περιβαλλοντικό πλαίσιο δεν είναι ιδιαίτερα σχετικό με τους στόχους, ένας εξωτερικός σύμβουλος (Mentor) μπορεί να είναι αποτελεσματικός και μπορεί να υποδείξει και να υλοποιήσει τις νέες προοπτικές. Το Coaching μπορεί να είναι λίγο δυσνόητη έννοια.  Το coaching είναι ουσιαστικά μια ίση συνεργασία και εστιάζεται στην ημερήσια διάταξη του εκπαιδευόμενου (coachee).  Ο εκπαιδευόμενος (Coachee) δεν μπορεί να είναι κατώτερος από τον Coach κατά τη διάρκεια της διαδικασίας για μια αποτελεσματική έκβαση του προγράμματος.

Τα οργανωτικά mentoring και coaching προγράμματα μπορούν και τα δύο να είναι  αποτελεσματικά στην ανάπτυξη της ικανότητας ηγεσίας. Συνεπώς τα άτομα και οι στόχοι εκμάθησης και ανάπτυξης στους οργανισμούς πρέπει να προσδιοριστούν και να ευθυγραμμιστούν. Mentoring ή Coaching είναι εξίσου σημαντικά φτάνει η κάθε επιλογή να προσφέρει στον υπάλληλο με απώτερο σκοπό να επιτυγχάνεται το επιθυμητό αποτέλεσμα.  Αυτό για να επιτευχθεί πρέπει οι όροι της δέσμευσης και οι αναμενόμενες εκβάσεις να είναι ρητές και ευθυγραμμισμένες με τις ανάγκες του οργανισμού. 

Η σημασία της Επιχειρησιακής Ηθικής στην Λήψη Αποφάσεων

Το κριτικό ερώτημα για να δοθεί και η σωστή διάσταση της σημασίας της επιχειρησιακής ηθικής (managerial ethics) είναι: οι αποφάσεις λαμβάνονται στα πλαίσια της επιχειρησιακής ηθικής; Η επιχειρησιακή ηθική είναι συνώνυμη με τη διευθυντική ηθική. Επιπλέον είναι ύψιστης σημασίας να εξεταστεί η διασύνδεση της διευθυντικής ηθικής και της εταιρικής κοινωνικής ευθύνης (corporate social responsibility). Η ηθική είναι σημαντική σε μια οργάνωση επειδή οριοθετεί τον τόνο για τον πολιτισμό και το εργασιακό περιβάλλον του οργανισμού.

Η ηθική ενεργεί ως βαρόμετρο για το πώς τα πράγματα πρέπει να λειτουργούν σε έναν οργανισμό και παρέχει τους κανόνες της συμπεριφοράς ως προς το προσωπικό και την διεύθυνση που πρέπει να υιοθετήσουν. Η ηθική είναι συνδεδεμένη με την εταιρική ταυτότητα, τους υπαλλήλους, προμηθευτές, πελάτες, και γενικά με όλους τους συνεργάτες ενός οργανισμού. Αν προστρέξουμε στον τύπο θα διαπιστώσουμε ότι τα σκάνδαλα είναι στην ημερήσια διάταξη. Αν πάρουμε την Αμερική κανένας δεν ξεχνά τα σκάνδαλα τα οποία σημάδεψαν την Αμερικανική οικονομία όπως της  Enron, WorldCom, Tyco, και περαιτέρω όπως η ρύπανση περιβάλλοντος. Στην κοινωνία της Κύπρου έχουν βγει στην επιφάνεια αρκετά σκάνδαλα, τα περισσότερα οικονομικής φύσεως όπως χρηματιστήριο, αφθώδης πυρετός, νέο γενικό νοσοκομείο Λευκωσίας κ.λ.π.

 Πίσω από κάθε σκάνδαλο κρύβετε ο ανθρώπινος παράγοντας, συνεπώς είναι εδώ που χρειάζεται η εμπέδωση της επιχειρησιακής ηθικής. Η επιχειρησιακή ηθική είναι συνδεδεμένη με την κουλτούρα ενός οργανισμού ακόμα και με την κουλτούρα ενός λαού. Η Αμερική πρωτοστάτησε ως χώρα με την ψήφιση νόμων εναντίον των ανήθικων αποφάσεων από διευθυντικά στελέχη. Δυστυχώς το «έγκλημα» ανά το παγκόσμιο δεν μπορεί να καταπολεμηθεί μόνο με νόμους αλλά χρειάζεται η συνεισφορά όλων των χωρών και οργανισμών οι οποίοι ασκούν επιρροή. Μελέτες κατέδειξαν ότι ο τζίρος από παράνομες και ανήθικες αποφάσεις ανωτέρων διευθυντικών στελεχών ανέρχεται  σε 1 τρίλιον στην Αμερική μόνο, το χρόνο.

Μέσα από συνεχείς μελέτες, συνέδρια και αλλαγές στην νομοθεσία των κρατών, οι επιστήμονες κατέληξαν ότι  για να καταπολεμηθεί το πρόβλημα των ανήθικων αποφάσεων, πρέπει να εισαχθούν κατάλληλα προγράμματα τα οποία θα αρχίζουν από μικρές ηλικίες όπου με την κατάλληλη εκπαίδευση η οποία πρέπει να περιλαμβάνει τα ακόλουθα, ίσως μειωθεί αυτή η παγκόσμια μάστιγα: δημόσια προγράμματα σπουδών εκπαίδευσης όπου θα αρχίζουν στο αρχικό επίπεδο και θα ενσωματώνουν  θέματα όπως η διαχείριση χρημάτων , νομικά και πολιτικά συστήματα, σεμινάρια για τους ενηλίκους στις τοποθεσίες -κινδύνου που αντιμετωπίζουν τα θέματα της δικαστικής συνειδητοποίησης και των νόμιμων δικαιωμάτων, της οικονομικής κατανόησης, και των δίκαιων επιχειρησιακών πρακτικών. Στην χώρα μας είμαστε σε νηπιακό στάδιο, σχεδόν ανύπαρκτο σε θέματα πολιτικής και αντιμετώπισης τέτοιων καταστάσεων. Γι ‘αυτό η ταυτότητα ενός κράτους προς το εξωτερικό διαπερνά μέσω της υγιούς επιχειρησιακής κουλτούρας. Η κουλτούρα δεν εμπεδώνεται μόνο από νόμους αλλά ξεκινά από το σπίτι, σχολείο, και πανεπιστήμιο.

HOW TO MANAGE THE RISK OF ACQUISITIONS

Shareholders growth does not come without risks; however, every organization needs to be well prepared and informed to make an acquisition successful. Consequently one of the fastest ways to grow shareholders value is through acquisitions. Thus cross-business synergies and market power expansion, by performing under one management, can lead to expand the size and the market area and achieve economies of scale. Although, there are many other strategic issues to consider before we must decide to pursue an acquisition strategy. Consequently it can be recommended the following steps before implementation of any diversification through acquisition strategy:

Effects of Acquisition

We need to determine how an acquisition strategy may affect financial and strategic objectives for growth. In order to determine the diversification’s strategy profit potential we must be taking into account not only records from corporate financial statements, but evidence that will increase Economic Value Added (EVA) and Market Value Added (MVA). Achieving satisfactory financial performance is not enough, thus managers of the best performing companies tend to set objectives that required stretch and disciplined effort.

Risk

Before makinng any decision for diversification through acquisition strategy, clearly we must assess the risk invloved. Consequently all the business decinsions involve risk. What are the targets and problems from diversification and how will fixing them affect the organization strategically and financially? Chen, Conover, and Kensiger expressed that “besides growth opportunities, other real options may enhance value by reducing risk or adding flexibility”

Compatibility

Fit between a parent and its businesses is a two-edged sword: a good fit can create value: a bad one can destroy it. Thus we need to ensure that the diversification strategy must be compatible in terms of mission, goals, and strategic plans of the organizations. Consequently we need to ensure in the highest degree that the acquisition is compatible with the long-term strategic plans.

Economies of Scope/Scale

Economies of scale are cost savings that accrue from increases in size number…Economies of scope are pretty much a phanemenon of related diversification, arising whenever it less costly to perform certain value chain activities for two or more bisinesses. Thus we need to ensure that we will achieve economies of scope/scale through the diversification strategy. Diversification can open up opportunities to achieve economies of scope, reduce costs, and build a low-cost advantage over less diversified rivals. Consequently we must be identified benefits in terms of shared assets, staff, organizational capabilities, and Information Systems among the strategic business units.

Purchase Consideration

Purchase consideration issue must be worthwhile for the organization. We need to determine before the acquisition what are the firm’s price, term, and cash required at closing. In order to address the above strategic issue we underly that Since 1980, managers have allocated over $20 billion to investment banking and other advisory fees to help formulate and ensure the success of their acquisition strategies. Moreover Jones and Catanach (2002) states that “when one corporation decides to acquire a business operated by another corporation, the acquirer must make legal and financial decisions.”  Consequently the above decision provide a further research implications because decisions hav tax implications that can dramatically affect the after-tax value of the transaction to both parties.

Acquisition Process

Before the implementation of any acquisition strategy we need to established a Management and Consultant Evaluation Team. The scope of the team is to prepare a due diligence and commercial diligence report for the target firm. The key members of this team will include a specialist who can quickly evaluates the market and a specialist Financial Consultant, who will evaluate the capital and cash sources, and furthermore the leverage which will derive from the acquisition. In summary we need to start building an entreprenuerial management team with diverse skills, as well as capital.

Acquisition Financing

“Investment decisions always have side effects on financing…” (Brealey, Myers, 2003). Thus we need to determine the way to finance an acquisition. Organizations are careful in acquiring and managing financing activities because of their potential to determine success or failure. For instance options include Equity, and Taxable Debt. Consequently before we move forward with financing, we need to conduct analyses to justify the acquisition. Such analyses must be includes a combined ratios at the acquisition time, between two year and five year projections for debt to adjusted capitalization, and cash as percentage of debt. Thus we need to use financing structure that is consistent with the value of the target firm.

In summary the above-recommended steps will increase the degree of success of acquisition strategy. These steps to success make objective assessments of the value added by an acquisition. Consequently the value added by an acquisition lead to growing of shareholders value.

ΕΙΝΑΙ Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΣΑΣ ΥΓΙΗΣ?

10 ερωτήσεις κλειδιά για τους ιδιοκτήτες επιχειρήσεων εάν θέλουν να μεγιστοποιήσουν την παραγωγικότητα και αποδοτικότητα στην επιχείρηση τους.

1.             Είναι η κατάλληλη χρονική στιγμή για αναπροσαρμογή των οικονομικών συστημάτων;  Εάν έχετε αναβάλει τις αναπροσαρμογές, η απάντηση είναι πιθανώς "ναι".  Αλλά σιγουρευτείτε ότι έχετε έναν Διευθυντή προγράμματος (Project Manager) για να σας βοηθήσει να επιτηρήσετε τον προϋπολογισμό και τον πιθανό αντίκτυπο στους υπαλλήλους.

2.             Η επιχείρησή σας έχει τρία -, πέντε -, και δέκα ετών επιχειρησιακό σχέδιο;

3.             Είναι η επιχείρησή σας ασφαλής;  Εδώ μιλούμε για την ασφάλεια συστημάτων ηλεκτρονικών υπολογιστών για να αποτρέψουν τους ιούς ηλεκτρονικού ταχυδρομείου και πρόσβαση από αναρμόδια άτομα.

4.             Είναι οι επιχειρησιακές δαπάνες υπό έλεγχο;  Προσπαθήστε να προϋπολογίσετε ποιες δαπάνες ανεβαίνουν, π.χ. κεφαλαιουχικές δαπάνες ή λειτουργικές δαπάνες.

5.             Εμμένετε στις τρέχουσες καλύτερες πρακτικές λογιστικής στις περιοχές όπως η οικονομική υποβολή έκθεσης, φορολογικός προγραμματισμός, συστήματα, λογιστικών δαπανών, διαχείριση καταλόγων, στρατηγικός προγραμματισμός, προμήθεια, μισθοδοτική κατάσταση;

6.             Έχετε τους σωστούς επαγγελματίες π.χ. Λογιστές, Συμβούλους Επιχειρήσεων;

7.             Πώς εκτιμάτε στην εταιρική κλίμακα διακυβέρνησης;  Ρίξτε μια ματιά στους εσωτερικούς ελέγχους σας και διαδικασίες στα τμήματα σας.

8.             Έχετε επενδύσει  επάνω στους καλύτερους ανθρώπους σας;  Προσφέρετε ανταγωνιστικά πακέτα αποζημιώσεων προσφοράς καθώς επίσης και δημιουργικά οφέλη, και αναγνωρίζετε τη συνεισφορά της ομάδα και του ατόμου;

9.             Χάνετε μερίδιο αγοράς από τον ανταγωνισμό;  Είστε ενήμεροι για τη βιομηχανία και την τοπική αγορά σας, ρωτήστε τους πελάτες και τους επιχειρησιακούς συνεταίρους πώς αισθάνονται τα μέτρα επιχείρησης αναφορικά με τον ανταγωνισμό και ποιες νέες ιδέες έχουν.

10.         Η επιχείρησή σας είναι θύμα απάτης;  Πολλές μικρές επιχειρήσεις που δεν έχουν ένα τμήμα εσωτερικού λογιστικού ελέγχου στρατεύουν επαγγελματίες για να βοηθήσουν στη βελτίωση των εσωτερικών ελέγχων ώστε να ανιχνεύουν καλύτερα και να αποτρέπουν όλους τους τύπους απατών.

ΣΤΡΑΤΙΓΙΚΗ ΔΙΑΧΕΙΡΗΣΗ ΤΗΣ ΓΝΩΣΗΣ

Οι σύγχρονοι Οργανισμοί κρίνουν τη γνώση ως πολυτιμότερο και στρατηγικό τους πόρο. Συνεπώς η κυρίαρχη ερώτηση είναι -  τι είναι γνώση; Η γνώση διακρίνεται συνήθως από τα στοιχεία και τις πληροφορίες. Επιπλέον το αμερικανικό κέντρο παραγωγικότητας και ποιότητας καθορίζει τη διαχείριση γνώσης ως τη  «συνειδητή στρατηγική που δίνει το δικαίωμα στους σωστούς ανθρώπους στο σωστό χρόνο και όπου βάζοντας τις πληροφορίες στο σωστό χρόνο θα επιδράσουν θετικά προς την Οργανική απόδοση». Κατά συνέπεια προκειμένου να παραμείνει ανταγωνιστικός ένας οργανισμός πρέπει αποτελεσματικά να δημιουργήσει, εντοπίσει, συλλάβει, και μοιραστεί τη γνώση και την πείρα του ανθρώπινου δυναμικού. Το κρίσιμο σημείο που θα οδηγήσει μια οργάνωση στην επιτυχία είναι «που η γνώση πρέπει να ρυθμιστεί και να αναπτυχθεί»; Μπορεί να εξαχθεί το συμπέρασμα ότι η σύνδεση μεταξύ της διαχείρισης γνώσης και της επιχειρησιακής στρατηγικής είναι ύψιστης σημασίας.

Επιχειρησιακή Στρατηγική

Οι δυνάμεις, αδυναμίες, ευκαιρίες, και απειλές (SWOT analysis- strengths, weaknesses, opportunities, threats) είναι ίσως η πιο γνωστή προσέγγιση στον καθορισμό της στρατηγικής, επηρεάζοντας και την πρακτική και την έρευνα για πάνω από 30έτη. Συνεπώς η στρατηγική πρέπει να ισορροπεί στην πράξη το εξωτερικό και εσωτερικό περιβάλλον το οποίο επηρεάζει έναν οργανισμό. Οι επιδράσεις του εξωτερικού περιβάλλοντος αφορούν ευκαιρίες και απειλές, και οι επιδράσεις του εσωτερικού περιβάλλοντος αφορούν δυνάμεις και αδυναμίες σε έναν οργανισμό. Προκειμένου να διατυπωθεί και να εφαρμοστεί μια αποτελεσματική επιχειρησιακή στρατηγική πρέπει να υπάρχει αυτογνωσία. Κατά συνέπεια το πρότυπο ανάλυσης – SWOT - βοηθά τους διευθυντές  να αναλύσουν τις δυνάμεις σε μια βιομηχανία, όπου προκαλούν τις ευκαιρίες και τις απειλές, και αφ' ετέρου περιγράφει τις εσωτερικές ικανότητες σε έναν οργανισμό. Μπορεί να εξαχθεί το συμπέρασμα ότι προκειμένου να δημιουργηθεί η επιχειρησιακή αξία, οι επιχειρήσεις πρέπει να εστιάσουν στον τρόπο με τον οποίο η γνώση χρησιμοποιείται για να χτίσει τις κρίσιμες ικανότητες.

Διαχείριση της Γνώσης ως Στρατηγικός Πόρος

Επιχειρήσεις που έχουν όντως σημαντική γνώση, εντούτοις, πρέπει να είναι σε θέση να συντονίσουν και συνδυάσουν τους παραδοσιακούς πόρους και ικανότητές τους με τους νέους διακριτικούς τρόπους, παρέχοντας περισσότερη αξία προς τους πελάτες τους από τους ανταγωνιστές τους. Κατά συνέπεια έχοντας πρόσβαση στους πολύτιμους πόρους μέσω της υποστήριξης των συστημάτων τεχνολογίας προόδου μπορούμε να δημιουργήσουμε το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Τέτοια συστήματα είναι το Διαδίκτυο,  και λογισμικά  προγραμματισμού όπως τα συστήματα διαχείρισης πόρων- Enterprise Resource Planning Systems. Συνεπώς η τεχνολογία θα μπορούσε να επιτρέψει την ολοκλήρωση των διάφορων συστημάτων και να επεκτείνει τους πόρους γνώσης πέρα από τους περιορισμούς. Τα οφέλη από την ανωτέρω στρατηγική πρόκληση είναι να βελτιωθεί η πίστη των πελατών, διαφοροποίηση από τους αντίπαλους ανταγωνιστές, βασικό σημείο στην επιτυχία για τον ανταγωνιστικό προσδιορισμό θέσης μιας επιχείρησης.

Διαχείριση Γνώσης – Ανταγωνιστική Σύνδεση Στρατηγικής

Η γνώση και οι διανοητικοί πόροι έχουν χαρακτηριστεί ως πολύτιμο ανταγωνιστικό προτέρημα και ένα ουσιαστικό μέρος της στρατηγικής. Συνεπώς οι επιτυχείς οργανισμοί πρέπει να αρθρώσουν τη σύνδεση μεταξύ της στρατηγικής και διαχείρισης/απόδοσης γνώσης. Προκειμένου να ενισχυθεί η ανωτέρω ανάγκη πρέπει υπάρχει εξουσιοδότηση σε όλο το ανθρώπινο δυναμικό ώστε να γνωρίζει, να μοιράζετε και αν εκτελεί την επιχειρησιακή στρατηγική. Επιπλέον αυτή η άρθρωση πρέπει να επεκτείνετε ώστε οργανωτικοί και τεχνολογικοί πόροι και ικανότητες να οδηγούν στην αύξηση της  αξίας του οργανισμού. Συνεπώς ο  αντίκτυπος της διαχείρισης γνώσης είναι καταλυτικός στην ανταγωνιστικότητα του οργανισμού και προσθέτει περισσότερη αξία στον οργανισμό.

Αυτές οι προσπάθειες να μαζευτεί συστηματικά η γνώση καλούνται διαχείριση γνώσης. Κατά συνέπεια οι οργανισμοί συνειδητοποιούν πόσο σημαντικό είναι να γνωρίζουν τον εαυτό τους και να είσαι σε θέση να κάνουν τη μέγιστη χρήση της γνώσης. Σήμερα η διαχείριση γνώσης θεωρείται σημαντικός στρατηγικά πόρος. Οι τεχνολογίες ενημέρωσης και επικοινωνιών είναι η οδός της διαχείρισης γνώσης. Κατά συνέπεια η σημασία της τεχνολογίας στη διαχείριση γνώσης πρέπει να προκαλέσει το νέο σύνολο συστήματος πληροφοριών που αναφέρεται ως συστήματα διαχείρισης γνώσης – ERP’S. Μπορεί να εξαχθεί το συμπέρασμα ότι οι οργανισμοί για να κερδίσουν το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα πρέπει να έχουν τη δυνατότητα να διαχειριστούν τη γνώση αποτελεσματικά, ώστε να προσδίδουν περισσότερη αξία στον οργανισμό.